“知人善任、人岗适配”是每个HR和直线主管最强烈的期望。但是，具体到某个企业和某个人的时候，根本就不是那么理想。为什么用人效果会不理想呢?主要有以下几点，1、重要岗位，有可能让给了不称职的关系户;2、个人有私心，害怕优秀的人才迟早把自己替代;3、不太懂得这样的岗位，究竟需要什么性格的人;4、对人的研究太少，不懂得如何知人……

　　作为管理者，针对企业中可能存在的种种用人不理想情况，肯定比任何人都要关心和关注。我们掌握九型性格教练工具之后，一是会更加关注团队的建设和搭配;二是会关注到这个职位的胜任者必须要担当什么样的角色。譬如，这个人适合当卓越的直线主管、资深参谋、优秀的助理、优秀的执行者，或者极富激情的领导者，不是由他的专业水准决定的，很大情况下是由他的性格来决定其适合在团队中扮演什么样的角色。在同等专业水准和绩效记录的情况下，谁更适合带领一个冲锋陷阵的营销团队?谁更适合带领一个精益求精的生产团队?谁更适合带领一个严谨认真的财务团队?谁更适合带领一个苛刻石板的质量团队?

　　在实际的人力配置中，如果不考察当事人的性格，只是根据企业轮岗的需要或者专业的匹配性，很有可能给企业绩效带来负面影响。另外，如果在一个团队中，配备性格差不多的正职和副职，他们或者有可能看不到他们的局限，他们或者有可能很难达成共识。这种情况的存在，不但会影响团队的和谐融洽，而且极有可能直接对完成企业目标造成致命的伤害。

　　三、九型性格教练应用之育人环节

　　人力资源不是一次性消耗资源，也不能被单纯地视为经营成本。大量、直接地使用空降兵，或者热衷于招聘成熟的关键人才进入企业，不但会破坏企业固有的升迁体系，而且往往会给企业经营带来意想不到的巨大震荡，很多中国企业经不起这样的折腾。最为关键的是，这些空降后或者关键人才，往往都深受某个企业或某几个企业文化铬印的影响，成为他们根深蒂固的心智模式、思考模式、行为模式和决策模式。在这种情况下，新文化与旧文化之间就会产生剧烈的冲突，这些空降兵目的非常明确，野心勃勃，却很难赤手空拳改变或对抗固的文化传统。

　　那些立志或已经成为百年品牌的国际企业，他们都不会热衷于同行挖人或跨行挖人。相反，他们往往更加喜欢直接从大学招聘优秀的人才苗子，再予以系统的培训、大量轮岗及升迁的机会、持续的教育支持，再配合优越于同行的薪资福利政策。因此，他们培养出来的高绩效人才，很难被同行所挖走。即使被挖走一部分，但他的体系具有强大的复制能力，甚至是流水式的培养能力，确保其基业长青。

　　对于中国企业来说，不培养吧，经营绩效上不去;花大量资源培养人才吧，煮熟的鸭子飞走了，培训费用白白打水漂。在笔者看来，这种关于培养的观点是立不住脚的。就像 “吃五谷、生百病”的道理一样，我们不可能因为“生百病”而拒吃“五谷”。问题的关键，在于如何合理吃五谷，而不能因噎废食。同样，我们不能因为培养的人才可能流失，而不努力在企业内部建立体系化的人才培养能力和相应机制。企业要可持续发展，就必须拥有强大的人才培养能力和人才复制能力，直至像流水线一样制造出属于自己的优秀人才。